PSIKOLOGI INDUSTRI
ANALISIS JABATAN DAN PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Psikologi Industri
Oleh Kelompok 8
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
JURUSAN PSIKOLOGI PENDIDIKAN DAN BIMBINGAN
PRODI BIMBINGAN DAN KONSELING
2010
Analisis jabatan adalah suatu proses untuk mendapatkan keterangan mengenai suatu jenis pekerjaan melalui metode observasi dan interview. Dari analisis jabatan ini akan diperoleh suatu deskripsi yang lengkap mengenai jenis pekerjaan yang dimaksud, antara lain kewajiban dan tanggung jawab si pekerja/perlengkapan-perlengkapan yang dipergunakan dan lain-lain. Berdasarkan mengenai pekerjaan itu. Job analystnya dapat menetukan karakteristik-karakyeristik apa yang harus dimiliki oleh seseorang yang ingin memegang jabatan tertentu.
Maslow (1945) memberikan uraian yang panjang mengenai arti dari tujuan membuat analisis jabatan. Dalam penelitian jabatan ini dapat dicatat lebih dari 20 tujuan, akan tetapi Maslow mengelompokkan beberapa tujuan tadi ke dalam bagian-bagian yang lebih luas :
1. Analisis jabatan seringkali dihubungkan dengan penyusunan atau pemilihan jabatan-jabatan dalam kelompok-kelompok berdasarkan persamaan tugas dan persyaratan. Inilah skema tipe skema penggolongan seperti yang dipergunakan oleh United States Employment Service (USES) dalam penggolongan pekerjaan-pekerjaan dan oleh United States Civil Service Commission dalam melaksanakan persyararan-persyaratan dari The Federal Classification Act.
2. Analisis jabatan sering digunakan untuk maksud penentuan upah. Ini biasanya disebut evaluasi jabatan.
3. Tujuan dan analisis jabatan adalah untuk menetapkan dasar-dasar penerimaan karyawan. Di sisni ditekankan kualitas perseorangan yang diperlukan untuk dapat mengerjakan sesuatu pekerjaan.
4. Tujuan berikutnya dari analisis nabatan ialah untuk menetapkan patokan untuk pola karier.
5. Analisis jabatan digunakan sebagai alat bantu dalam menelaah organisasi, susunan kekuasaan, hubungan-hubungan dalam organisasi dan hubungan-hubungan keluar.
6. Penggunaan lain dari analisis jabatan ialah untuk menyempurnakan metode. Ini merupakan teknik tradisional dan cukup terkenal.
7. Analisis jabatan diterapkan pada serangkaian masalah-masalah yang mungkin berguna pada permulaan diagnose dan penyesuaian diri pekerja.
8. Akhirnya analisis jabatan sering dipergunakan sebagai dasar merit rating dan evaluasi penampilan kerja
Mengenai keterangan-keterangan apakah yang bisa diperoleh dengan analisis jabatan, masing-masing ahli mengemukakan pendapat yang berbeda-beda. Menurut pendapat penulis, hal-hal yang penting dalam analisis jabatan ialah yang dipakai para penganalisis dan pada tujuan si penganalisis. Sebagai contoh, kita bandingkan kategori-kategori yang diusulkan oleh Thorndike dan oleh Ghiselli serta Brown. Ternyata Ghiselli dan Brown menguraiakn dua skope yang mereka sebut skope analisis jabatan dan skope analisis-analisis terhadap pekerja, sedangkan Thorndike hanya menguraikan suatu daftar kategori-kategori yang disebut garis besar kategori analisis jabatan.
Menurut Ghiselli dan Brown (1950) suatu jenis analisis jabatan akan memberikan keterangan-keterangan sebagai berikut :
a. Nama Jabatan atau Pangkat
b. Metode dan Prosedur Kerja yang Sekarang
1. Kewajiban-kewajiban dan tugas-tugas yang dikerjakan si pekerja.
2. Nahan-bahan, perlengkapan dan lain-lain yang dipakai si pekerja.
3. Alat-alat, mesin, dan peralatan yang digunakan oleh si pekerja, ini ditekankan pada deskripsi tempat kerja.
4. Metode prosedur yang dipakai dalam melaksanakan pekerjaan.
5. Rasa tanggung jawab.
6. Besarnya pengawasan yang diterima dan diberikan.
7. Standard hasil kerja.
c. Kondisi Fisik dalam Lingkungan Kerja
1. Tempat kerja; di dalam atau di luar.
2. Kondisi-kondisi penerangan.
3. Kondisi-kondisi ventilasi.
4. Kondisi-kondisi keriuhan suara.
5. Segi-segi yang berbahaya dan tak sehat.
d. Hubungan antara Pekerjaan yang Satu dengan Pekerjaan yang Lain
1. Pembantu atau asisten-asisten.
2. Teman kerja.
3. Koordinasi tugas-tugas dari jabatan yang satu dengan jabatan yang lain
e. Kondisi-kondisi Penerimaan Karyawan
1. Metode seleksi karyawan
a. Teknik yang dipergunakan seperti tes, wawancara dan lain-lain.
b. Promosi atau pemindahan dari jabatan-jabatan tertentu.
2. Lamanya jam-jam kerja
3. Besarnya dan metode-metode penggajian.
4. Tetap atau tidaknya pekerjaan.
5. Kesempatan untuk promosi dan maju.
Pada bagian selanjutnya ialah suatu analisis terhadap pekerja akan memberikan keterangan sebagai berikut :
I. Ciri-ciri badaniah dari si pekerja
1. Kesehatan
2. Kekuatan dan daya tahan
3. Besarnya/ukuran badan
4. Ketrampilan
5. Kekurangan-kekurangan badaniah yang diperbolehkan
II. Ciri-ciri rokhaniah dari si pekerja
1. Ketajaman indera.
2. Kecakapan dan kemampuan, seperti ketangkasan tangan, kemampuan mengerjakan masalah hitungan dan lain-lain.
3. Sifat, tabiat dan kelakuan seperti kejujuran, kestabilan emosi dan lain-lain.
III. Latar belakang si pekerja
1. Pendidikan umum
2. Pengalaman kerja sebelumnya
3. Latihan praktek dalam perusahaan
Menurut Thorndike, setelah uraian jabatan terhadap suatu jabatan telah selesai, maka si penganalisis jabatan seharusnya lalu menginterpretasi jabatan dalam hubungannya dengan sifat-sifat si pekerja yang diperlukan. Penganalisis membuat suatu analisis jabatan berdasarkan atas garis besar analisis jabatan yang diusulkan sebagai berikut :
I. Persyaratan badaniah
1. Kekuatan pada umumnya dan secara khusus kekuatan otot-otot yang sangat diperlukan.
2. Daya tahan bertahan terhadap kelelahan
3. Kecepatan
4. Koordinasi yang baik – untuk kekuatan otot-otot yang khusus.
5. Penyelarasan ¬¬¬– kelancaran dalam mempelajari pola-pola gerakan yang baru.
II. Persyaratan indera yaitu ketajaman dari indera untuk mengoperasikan mesin-mesin tertentu
III. Persyaratan persepsi
1. Kecepatan dalam persepsi – untuk tiap indera seperti yang diminta.
2. Ketepatan dalam membedakan – untuk tiap-tiap sifat indera seperti yang diminta.
IV. Persyaratan intelektual
1. Daya tangkap secara lisan
2. Kemampuan dalam angka (perhitungan)
3. Berfikir secara deduktif dan induktif
4. Daya tangkap dalam hal mekanis
5. Penglihatan ruang/spasi.
V. Persyaratan kecakapan akademis
1. Ketepatan dalam mekanisme ekspresi
2. Kelancaran dalam ekspresi lisan
3. Pengetahuan matematis.
VI. Persyaratan social
1. Tingkah laku dan penampilan yang menyenangkan
2. Pengertian terhadap sikap orang lain
3. Kebijaksanaan dan ketrampilan dalam bergaul.
VII. Persyaratan minat
1. Minat terhadap orang
2. Minat terhadap barang mekanis
3. Minat terhadap gagasan-gagasan abstrak
4. Minat terhadap advontur, kegairahan dan perubahan.
VIII. Persyaratan kondisi emosi
1. Kemampuan bekerja di bawah tekanan-tekanan, kecepatan, keruwatan dan bahaya.
2. Kestabilan dan penyesuaian diri.
Perlu ditemukan di sini bahwa tiap-tiap pengarang yang menulis analisis jabatan, memberikan daftar dari kategori-kategori yang berdasarkan pada definisninya mengenai apa analisis jabatan itu. Seperti telah dikatakan sebelumnya, isi daripada analisis jabatan juga tergantung pada tujuan si penganalisis.
Sebagai contoh :
1. Suatu analisis untuk maksud evaluasi jabatan (misalnya untuk menyusun tingkatan upah) akan menekankan faktor-faktor seperti lamanya pendidikan, banyaknya pengalaman, inisiatif, usaha badaniah, usaha mental, perhatian, tingkat tanggung jawab dan kondisi pekerjaan.
2. Jika dilakukan suatu analisis sebagai dasar untuk bimbingan mengenai pekerjaan mana yang cocok, penganalisis, akan tertarik pada kursus-kursus pendidikan khusus yang dituntut untuk menguntungkan tugas, dan tak akan tertarik lebih-lebih pada lama pendidikan yang diminta. Semua itu penting dalam evaluasi jabatan. Faktor-faktor lain yang akan ditekankan untuk maksud-maksud bimbingan mengenai pekerjaan mana yang cocok adalah metode-metode pengerahan tenaga, umur waktu masuk, garis-garis kemajuan dan apakah majikan lebih suka menerima pegawai wanita ataukah pria.
3. Jika dilakukan untuk tujuan-tujuab testing, analisis jabatan dipusatkan pada unsur-unsur yang dapat ditest dan yang dapat membedakan pengawas yang baik dan yang kurang baik. Hal ini menyangkut pendidikan dan pengalaman sejauh keterangan-keterangan yang diperoleh melalui pendidikan dan pengalaman kerja itu, dapat membantu si pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya. Analisis tersebut adalah mengenai inisiatif, usaha badaniah, perhatian, tingkat tanggung jawab sejenis sifat-sifat ini dapat ditest dengan suatu ujian.
Metode Yang Diperlukan Dalam Analisis Jabatan
Joseph E. Morsh memperbincangkan beberapa metode sebagai berikut :
1. Metode dengan Questionaire (angket)
Yang bersangkutan diminta untuk memberikan data-data mengenai jabatannya dan melukiskan jabatannya dengan kata-kata sendiri.
2. Metode dengan “Check-List”
Pekerjaan mengecek tugas-tugas yang dikerjakannya, dari suatu daftar pernyataan tugas-tugas yang melukiskan jabatan. Ruang lingkup pernyataan tugas-tugas yang ada di daftar tersebut tergantung dari pertimbangan si pembuat daftar.
3. Metode dengan Wawancara Individual
Ini menyangkut seleksi terhadap pekerja yang baik yang biasanya diwawancarai di luar pekerjaan.
4. Metode dengan Pengamatan
Ini dilakukan di tempat kerja sewaktu pekerja tersebut sedang melakukan pekerjaan yang akan dinilai. Penganalisis mengamati dan mananyai pekerja-pekerja guna memperoleh keterangan yang komplit, khusus dan teliti.
5. Metode dengan Wawancara Kelompok
Sejumlah besar pejabat-pejabat yang mewakili jabatan-jabatan yang sama diseleksi. Dengan bantuan dari penganalisis, pejabat-pejabat mencatat data-data identifikasi dan mengingat serta menulis kegiatan-kegiatan mereka. Pada penutupan pertemuan penganalisis mengkombinasikan data-data dari pejabat-pejabat tadi dalam suatu schedule komposisi untuk masing-masing jabatan.
6. Metode dengan Technical Conference
Sejumlah ahli diseleksi berdasarkan luasnya pengetahuan dan pengalamannya, dan bekerja bersama-sama untuk mencatat kegiatan-kegiatan yang menyangkut jabatan yang sedang dianalisis.
7. Metode dengan Catatan Harian
Pekerja diminta untuk mencatat tugas-tugasnya, dari hari ke hari. Keharusan mengingat-ingat dikurangi dan frekuensi pelaksanaan tugas untuk suatu periode pengumpulan data-data dibatasi.
8. Metode dengan Ikut Bersama-sama Kerja
Penganalisis jabatan tersebut ikut bkerja. Mungkin ia melakukan tugas-tugas sederhana dengan sedikit atau tanpa instruksi. Dalam hal kegiatan-kegiatan yang bersifat lebih teknis ia harus mempelajari terlebih dahulu pekerjaan tersebut dan kemudian mengerjakannya bersama dengan pegawai-pegawai yang sudah biasa.
9. Teknik Critical Incident
Ini menyangkut perkumpulan pernyataan-pernyataan yang ndidasarkan atas pengamatan langsung atau catatan-catatan perbuatan (tingkah laku ) yang memeperlihatkan performance yang baik sekali maupun yang tak memuaskan. Aspek tingkah laku dari pekerjaan-pekerjaan tersebut diperhatikan dan biasanya beberapa kejadian seperti itu mungkin berguna untuk mengenali persyaratan yang berat dari suatu jabatan, akan tetapi tidak memberikan keterangan yang cukup untuk suatu metode uraian jabatan yang lengkap.
Semua metode-metode di atas mempunyai kebaikan-kebaikan dan kekurangan-kekurangan. Di dalam bukunya yang berjudul “Personnel Selection”, Thorndike menjelaskan prosedur dalam pengumpulan data analisis jabatan. Ia menyatakan bahwa ada lima sumber ke mana penganalisis jabatan bisa mengadakan referensi :
1. Penelaahan jabatan yang lalu
2. Analisis terhadap bahan-bahan dokumentasi
3. Wawancara yang disertai pertanyaan tentang personnel
4. Pengalaman langsung dari penganalisis jabatan
5. Analisis statistik dari validitas-validitas test.
Bagaimana Menvalidir Analisis Jabatan ?
Apakah arti validitas dalam persoalan ini ? salah satu definisi yang ditulis oleh Marsh ialah : “penetapan hubungan antara laporan keterangan mengenai daftar tugas-tugas dan pelaksanaan nyata dari tugas-tugas tersebtu” .
Menurut pendapat penulis, sulitlah memvalidir analisis jabatan. Marsh menyebut beberapa masalah di dalam usaha memvalidir analisis jabatan. Sebagai contoh : “Pengamatan langsung terhadap pegawai-pegawai dalam situasi kerja tidak seluruhnya memuaskan, karena pegawai-pegawai tersebut mungkin melaksanakan tugas-tugas yang tidak dapat diamati. Kehadiran seorang observer mungkin juga member pengaruh yang komplek terhadap pelaksanaan tugas dan pengaruh tersebut sukar ditentukan”.
Prosedur lain untuk mencapai data validitas ialah membandingkan laporan supervisor (mandor) atas pelaksanaan tugas pegawai dengan jawaban yang diperoleh dari pegawai-pegawai itu sendiri. Supervisor tidak selalu mengetahui dengan tepat apa yang dikerjakan pegawai-pegawai tertentu.
Bagaimana Membuat Analisis Jabatan Sehingga Dapat Dipercaya (Reliable)
Dari beberapa penelaahan ternyata metode pengetesan dapat digunakan untuk membuat suatu analisis jabatan sehingga dapat dipercaya. Dikatakan oleh MC. Cormick bahwa : “pejabat-pejabat yang diminta untuk melaporkan lebih banyak keterangan-keterangan tentang tugas-tugas mereka cenderung untuk memberikan keterangan-keterangan yang lbih dapat dipercaya. Akan tetapi jika mereka hanya diminta untuk memilih pernyataan-pernyataan saja, mungkin mereka tidak akan membacanya dengan teliti”.
Reliabilitas analisis jabatan tergangtung pada banyak faktor seperti; waktu, frekuensi pegawai melaksanakan pekerjaannya. Sebagai contoh : melaporkan frekuensi pelaksanaan tugas lebih dapat dipercaya daripada melaporkan proporsi relatif dari waktu yang dipergunakan atau kesulitan dalam tugas.
Kegunaan Analisis Jabatan
Ghiselli dan Brown mengajukan tujuh kegunaan yang tampaknya sudah melingkupi semua tujuan yang dikemukakan oleh Zerga (Zerga mengemukakan 20 kegunaan analisis jabatan).
Tujuan-tujuan itu ialah untuk :
1. Pengembangan Kriteria Pengukuran Kesuksesan Kerja
Untuk mengetahui kriteria yang menentukan kesuksesan kerja, kita harus mengetahui aspek-aspek yang mendetail tentang pekerjaan. Hal ini dapat dilakukan dengan analisis jabatan.
2. Menetapkan Struktur Fungsionil Jabatan-jabatan
Dalam prakteknya industri-industri maupun lembaga pemerintah sering kali mengerjakan sesuatu pekerjaan dengan membagi-bagi pekerjaan ke dalam bagian-bagian. Masing-masing bagian dikerjakan oleh orang-orang tertentu dengan sistem ban berjalan. Apabila tidak jelas arus lalu lintas kerja, batas-batas tanggung jawab dan kekuasaan, akan sering terjadi kekacauan dalam bekerja.
3. Evaluasi Jabatan
Penetapan upah kerja untuk bermacam-macam pekerjaan dilakukan dengan menilai detail-detail dan volume pekerjaan tersebut dievalusi dari segi pentingnya pekerjaan, taraf kesukaran, tingkatan pengalaman kerja, pengawasan yang diberikan dan training yang dimiliki.
4. Pengembanagn Teknik yang Digunakan untuk Keperluan Seleksi Karyawan Baru
Sifat pribadi seperti inteligensi, bakat, minst dan sebagainya dapat diketahui kegunaannya pada pekerjaan setelah pekerjaan dianalisis. Dengan diketahuinya sifat-sifat pribadi itu dapatlah dikembangkan alat-alat seleksi yang lebih tepat.
5. Pengembangan Metode dan Prosedur Kerja yang Lebih Efektif
Untuk memperbaiki metode dan prosedur kerja, haruslah dimulai dengan penelitian terhadap gerakan-gerakan dan cara-cara kerja yang lama. Gerakan-gerakan dan cara-cara yang kurang efektif diganti dengan yang lebih efektif.
6. Pengembangan Alat-alat dan Perlengkapan Kerja yang Lebih Efektif
Analisis terhadap alat-alat yang digunakan dalam bekerja akan menunjukkan cirri-ciri khas bermacam-macam situasi di mana alat tersebut digunakan. Misalnya drei (screw driver) yang bermacam-macam bentuknya bertujuan agar ada kesesuaian terhadap situasi kerja, dan lebih memudahkan dalam mengendor atau mengencangkan skrup.
7. Pengembangan Program Training (Pelatihan Kerja)
Tentang apakah yang harus ditraining dan bagaimana cara pemberian training suatu pekerjaan, dapat diketahui dari informasi-infarmasi tentang aspek-aspek pekerjaan. Analisis jabatan akan memberikan data-data tentang aspek-aspek tersebut.
Hasil Analisis Jabatan
Dua produk penting yang diperoleh dari analisis jabatan ialah deskripsi jabatan dan psikograf jabatan.
Deskripsi Jabatan
Hasil-hasil analisis terhadap jabatan, dikumpulkan secara sistematis di dalam deskripsi jabatan. Deskripsi jabatan menggambarkan tentang bagaimana kenyataannya pekerjaan dilakukan. Menurut Sutrisno Hadi deskripsi jabatan dapat bermacam-macam bentuknya, tergantung pada tujuan pembuatanya. Namun demikian pada setiap deskripsi jabatan ada tiga hal yang harus dicantumkan :
1. Ringkasan jabatan atau “job summary”
2. Syarat-syarat kerja atau “job requirement”
3. Luas lingkup tugas atau “ scope of duties”
Diagram sebagai berikut :
Job deskripsi
Spesifikasi
Klasifikasi jabatan
Psiko Jabatan
Bila kita menganalisis tentang skills (kemampuan) dan sifat-sifat pribadi, bakat, minat, inteligensi dan sebagainya maka yang diperlukan oleh jabatan kita akan memeperoleh psikograf jabatan. Analisis terhadap skills dan sebagainya didasarkan pada serangkaian faktor-faktor yang dimuat dalam formulir psokograf jabatan. Pengisian psikograf didasarkan pada hasil rating terhadap karyawan-karyawan yang bekerja atau pimpinan-pimpinannya atau kedua-duanya. Nilai rating tentang kebutuhan akan faktor-faktor yang terdapat pada formulir psikograf bergerak dengan taraf nilai 0 sampai tiga.
a) Taraf 0 : tidak diperlukan dalam bekerja.
b) Taraf 1 : taraf rendah yang dibutuhkan dalam bekerja.
c) Taraf 2 : cukup perlu dalam pelaksanaan kerja
d) Taraf 3 : sangat perlu dalam pelaksanaan kerja.
Adapun yang dimaksud spesifikasi jabatan ialah : hasil yang diperoleh dari suatu job description. Dalam hal ini menitikberatkan kepada syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh seseorang untuk dapat mengisi suatu jabatan. Kecuali itu dipergunakan juga untuk memudahkan seleksi dan penempatan. Pada lampiran I dilukiskan tentang tahap-tahap seleksi dari karyawan dan pada lampiran II model dari bentuk job analisis. Dengan mengetahuinya bentuk job analisis, memudahkan bagi mahasiswa untuk mencoba mempraktekkan cara membuat analisis jabatan.
B. Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)
1 Pengertian
Menurut Andrew E. Sikula (1981 : 45) mengemukakan bahwa perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti memepertemukan kebutuhan tersebut agar peleksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi
Menurut George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat.
Menurut Handoko (1997, p. 53) perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisbnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang.
Dari berbagai pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa pengertian perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusiasehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
2 Tujuan
Tujuan dari perencanaan SDM itu sendiri yaitu memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karir tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
3 Faktor-faktor yang mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain: (Handoko, 1997,p. 55-57)
Lingkungan Eksternal
a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi
b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikkasi pada perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya
c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramai tetapi juga sulit dinilai
d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan pentingnya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.
Keputusan-keputusan organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia.
a. Rencana stratejik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kwalitas karyawanyang dibutuhkan di waktu yang akan datang.
b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana stratejik menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
d. Perluasan usaha berarti kebutuhan SDM baru.
e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.
Faktor-faktor persediaan karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifikasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pension, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya manikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.
4 Manfaat perencanaan SDM
Manfaat-manfaat tersebut antara lain: (Rivai, 2004,p. 48):
a. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber manusia yang ada dalam perusahaan secara lebih baik.
b. Efektifitas kerja juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan
c. Produktifitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengatahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia.
d. Perencanaaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktifitas baru kelak
e. Mengetahui pasar tenaga kerja
f. Sebagai acuan dalam menyusun program pengembangan sumber daya manusia
5 Syarat-syarat prencanaan SDM
a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya
b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM
c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM
d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang
e. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan
f. Mengetahui secara luas tentang peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah
6 Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia
a. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif.
b. Manusia (SDM) makhluk hidup
Manusia sebagai makhluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin.
c. Situasi SDM
Persediaan u, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutujan SDM perusahaan.
d. Kebijaksanaan perburuhan pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar